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『しんがり』(講談社)

社員にとって会社とは何か。
自分が愛する(?)会社であれば、その会社の経営陣がしたことへの憤りを越えて、会社の始末をすることができるか。
そんなことを考えながら読んだ本。

清武 英利 『しんがり 山一證券最後の12人』 。講談社+α文庫。2015

山一證券が自主廃業(というのか、本書を読むと国にその道を強要されたか)したのは1997年。

山一證券で、それまで行われていた不正を知っていたのは、ひとにぎりの経営陣だけ。
その不正による自主廃業の影響を受けたのは全社員(そして社員の家族、顧客、あるいは日本経済)。。。

山一證券の中で、清算業務につき真相究明を行ったのは、山一證券の「業務管理本部(ギョウカン)」。
ギョウカンは社内の業務の調査を行い不適正行為を防止するための部署であるが、実際は営業部門に押さえ込まれ、またできて間もない組織ということもあり「場末」と呼ばれる部署でもあった。

ほぼ全ての社員が知らない中で決まった自主廃業とそれに続く混乱、転職していく社員。
そんな中で、ギョウカンのメンバーを中心に、しんがりとなって山一證券の不正=簿外債務がどうして発生し誰に責任があるかを追求していった人々がいた。彼らの働きをのこしたのが本書。

簿外債務発生については9章の「魂の報告書」に詳しいが、社長人事に因を発し、法人営業の暴走を上層部が止めることができず黙認したことから始まり、かつ監督省庁である大蔵省の手抜きとも言える検査姿勢なども発見を遅らせた。

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読み進めて思ったのは、しんがりとして残った人々も、それ以外の人々も山一證券という会社には愛着が強くあったのだろうということ。
そして、同時に会社という組織(会社だけでなく組織全般かもしれない)がいくらでも無責任になれるということ。

テーマ : オススメの本の紹介
ジャンル : 本・雑誌

tag : しんがり

10月に読んだ本(3冊)

普通の本で1冊、ビジネス関係で、2冊。流し読み。

ラリー・ブルックス『物理学的ストーリー創作入門 売れる物語に働く6 つの力』 フィルムアート。2018

思い付きを書き連ねても素晴らしい作品はできない。
ストーリーテリングのために、ストーリーに働く物理の力は6つ。
1.パワフルな前提、問い、見通し(アイデア→コンセプト)
2.テンション(コンフリクトをどう作り、主人公の賭けをどう入れるか)
3.情報定時のペース(4つのパートに分け-設定・課題・行動・解決-テンポよく進める)
4.主人公への共感(危機的な状況をつくり応援する気持ちをわかせる)
5.疑似体験
6.語りの選択(誰視点・どんな枠組みでの語り)


山口周 『外資系コンサルの知的生産術 プロだけが知る「99の心得」』。 光文社新書。2015

思考ではなく、行動面に焦点をあてて、どのような行動様式が他者との差別化を生むかをまとめたもの。
最後の章の知的ストック(読書など)が個人的には面白かった。

荻阪哲雄 『成長が「速い人」「遅い人」』。日本経済新聞社。2018
成長が速い・遅いの違いを、7つの側面(7つの力)から分析する。著者自身の成長経験も踏まえながら実例が多く書かれる。 














山口 周 (著)

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『システムの問題地図』(技術評論社)

システム開発や保守に関する様々な「問題」を、関連づけながら俯瞰する。
こういった問題がたいてい発生する、というところを事前に把握し、リスク・課題としてモレがないかを見るためによいかも。

沢渡 あまね『システムの問題地図  「で、どこから変える?」使えないITに振り回される悲しき景色』 技術評論社。2018

使えないシステムが生まれる原因は、それぞれの立場・部門が、それぞれの立場の勝手な主張をしているから。
お互いの立場で、何を見ているかを示すことで、無益な主張のぶつかり合いでなく、協調と相乗効果を狙う

問題地図の1丁目 「だれのため?」「何のため?」のシステム→使えない・残念なシステム

・・なぜあるのかわからないシステムができるのは、システム(化)やパッケージありきの導入、事前のシミュレーション不足から。
・まず現行業務をきちんと見える化(業務フロー化、インプットとアウトプットの明確化、ステークホルダーの整理、コミュニケーション)し、現行の3ムを見つけ改善提案する力がシステム化に先行して必要。それにより、システム化が最適な手段なのか判断できる
・システム化するなら、システム・データ・エンドユーザの主管部門を決める

問題地図の2丁目 無駄にハイスペック→使えない・残念なシステム

・現行業務への固執、終わらない要件追加、適切でない希望(意識)水準が、何でも詰め込むシステムをうむ
・スモールスタートも取り入れたり、クラウドの利用を考え、外にもきちんと目を向ける

問題地図の3丁目 「とりあえず作っとけ! 」→使えない・残念なシステム

・予算やスケジュールありきの開発と、運用を考えない開発、ITを知らないままで押し通す業務部門がとりあえず作っとけを生む
・共通での予備費の確保や、要件定義の別フェーズ化、変更管理の徹底、運用の上流工程への参加など

問題地図の4丁目「抜け」「漏れ」だらけ→使えない・残念なシステム

・抜け漏れは、ステークホルダーの不十分な洗い出し、要件の非言語化、運用への後送り、などから生まれる
・ステークホルダーの巻き込みと、業務のシャドーイング、運用の現場の理解などが抜けを防ぐ
・失敗事例報告会の開催

問題地図の5丁目 「俺ら、ITシロウトだから! 」→使えない・残念なシステム

・業務部門の「ITシロウトだから」が、ベンダーに不信感をうむ

問題地図の6丁目 必ず火を吹く→使えない・残念なシステム

・トラブルは、未熟な要件定義・無理な価格交渉・開発や運用、その中での縄張り意識・業務部門が勝手につくったシステムなどに生まれる。そこに共通するのはマネジメントの不在
・役割と責任の明確化を行い、プロジェクト計画書・WBS・課題管理表を最低でも用意

問題地図の7丁目 「仕様ですから」「言われていませんから」→使えない・残念なシステム

・ベンダー軽視が仕様ですから、を生む

問題地図の8丁目 システムの仕事にいい人材が集まらない→使えない・残念なシステム

・システムの仕事のプレゼンスの低さを脱するためには、自分達の仕事と価値を説明できるようにし、システム活用に向けて自ら発信していくこと

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tag : システムの問題地図

10月に読んだ本(2冊)

プロジェクトマネジメント関係で2冊流し読み。

日本プロジェクトマネジメント協会 (編集) 『研究開発を成功に導くプログラムマネジメント』。近代科学社。2018

プロジェクトマネジメントより大きい概念であるプログラムマネジメントを研究開発の場面でどう使うか。。
ということでしたが、キチンと読んでないこともあり、PMとPgMの違いとしてあまり実感できず。あとでまた読んでみようかと。


室脇 慶彦 『PMの哲学』

中小規模プロジェクトを対象に、著者の経験などを交えながらどう進めていくか。

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『なぜ、システム開発は必ずモメるのか?』(日本実業出版社)-工程別にプロジェクト管理をわかりやすく

PMP受験を考えており(まだ教育要件までもうちょいなので申し込めず。。。というか実力不足を痛感中)、プロジェクト管理関係の本を読んでいる中での一冊。これは読みやすく、参考になる部分も多い。

細川義洋『なぜ、システム開発は必ずモメるのか? 49のトラブルから学ぶプロジェクト管理術』 日本実業出版社。2013
 
著者は日本でも珍しいIT案件の裁判の調停委員を務める。
数多くの裁判事例を踏まえながら、プロジェクト管理のポイントを、PMBOKなどの考え方も(難しい専門用語ではなく、むしろ考え方をベースとした具体的なチェックリストなどの項目例として)紹介しながら、システム開発のポイントを要件定義~受け入れまでわかりやすくまとめている。
決して開発側の視点だけでなく、ベンダーに発注する側、ベンダー側それぞれの視点からまとめているのもよい(相手任せにしているとほとんど失敗するなど、そうだなぁと思えることばかり)。
美人弁護士とその後輩や友人(この2人は中小と大手のベンダー勤務)、顧問となっている企業の発注側担当者の4人を中心に、システム導入が紆余曲折を経ながら進められていくという物語形式もよい。

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tag : なぜ、システム開発は必ずモメるのか

7月に読んだ本(4冊、仕事関係)

PMP受験を考えていまして、その関係で少しプロジェクトマネージメント関係の本を。
あと、テキスト読んでいてPDCAの言葉が出てきていたので、たまたま見かけたものも(直接関係ないですが)。

小浜耕己 『ストーリーで学ぶプロマネの心得 プロマネ檜山の奮闘録』。日経BP。2015

新人プロマネの成長を、1話ずつ重要となるポイントを示しながらストーリーで示していく。
プロジェクトマネジメントにコミュニケーションが重要だなぁと言うことも感じられる。

増田 智明『成功するチームの作り方 オーケストラに学ぶプロジェクトマネジメント』 秀和システム。2017

オーケストラの例えがよいのかどうかはなんともですが、チームを成立させることを中心にプロジェクトマネジメントの考え方を記述

藤原毅芳『図解でわかる! 回せるPDCA』 秀和システム。2017

PDCAの歴史とかではなく、PDCAをどう使うかの実務書。

上阪 徹『やり直し・差し戻しをなくす できる人の準備力』 すばる舎。2016

仕事の基本となることが書かれており、自分でできていると思っていることを確認するためにもよいかなと。







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『「富士そば」は、なぜアルバイトにボーナスを出すのか』(集英社新書)

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丹道夫 『「富士そば」は、なぜアルバイトにボーナスを出すのか』。集英社新書。2017

立ち食い(って書いてよいのかなが)そばチェーン「富士そば」創業者による、同社の経営理念などを書いた新書。
07-10 07:02


同社についてメディア等で書かれる特色は様々。
・アルバイトにもボーナスを出す
・ホワイト企業
・マニュアルが(ほとんど)ない
・個性的なメニュー、店舗によって異なるメニュー…
07-10 07:02


そんなチェーン店らしからぬ特色の背景には、創業者である著者の「従業員をなるべく大切に扱う」というシンプルで、(著者はさらり書くが、今の日本の大部分の企業は重視してない)当たり前の方針。
合言葉は、「細かいことは良いから、うまくやってくれ」。
07-10 07:02


これは、決して全てを部下任せにするといい意味で使われているのではなく、従業員の自主性を最大限に発揮するための言葉。自由にやれるからこそ、自発的に、自分で判断してトライする。そんな従業員の姿が、個性的なメニューなどにも表れている。
07-10 07:02


創業者のこんな考えの背景には、苦労し挫折した少年〜青年時代や、異業種でトライしてきた人生がある。
さらには、根本に人(他人)への優しさがあるように感じた。
07-10 07:02


ビジネス的にも、潜在顧客を見るのに、5分で黒い服が100人通る、駅前の他店を見る、など具体的な方策が書かれているのにも驚いた。
07-10 07:03

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tag : 「富士そば」は、なぜアルバイトにボーナスを出すのか

『スイッチ』(早川書房)

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チップ・ハース、ダン・ハース 『スイッチ 「変われない」を変える方法』。早川書房。2010(文庫版2016)

人はどうすれば変わるか。その答えは、変わらない人そのものではなく、環境にあることが多い。
本書は、感情を「象」、理性を「象使い」と呼び、理性で感情を変えようとする難しさを示す。
07-06 20:28

象と象使いが別の方向を向いてると、理性の目指す方向にはそもそも進めない。だから、なにかを変えるためには、「象」=感情と「象使い」=理性の両方に訴えかけることが重要である。
しかし、象使いはずっと象を制御できるわけではない。そのため、象使いが疲れて元に戻ってしまうケースも多い。
07-06 20:28

場合によっては、象使いが迷っているだけの時もある。そんな時は象使いや象の状態ではなく、道筋を明らかにすることで変化を起こしやすくなる。
本書はこういった観点から、変化のための方法を具体例を交えながら示す。
07-06 20:28

まず、理性が正しい方向をつかみやすくするため、3つの方法を示す。
1.ブライト・スポット=うまくいってる部分に目を向けてその真似をする
2.最初の一歩の台本を具体的に書いて示す
3.目的地とそこに行くメリットを示す。
07-06 20:28

次に感情が疲れてしまわないように、3つの方法を書く。
1.感情に訴え感情を芽生えさせる(視覚に訴えるなど)
2.変化を細分化することで、変わることへの抵抗をなくす
3.人を育てるため、アイデンティティを養うようなとりくみをする。
07-06 20:28

また、道筋を明らかにする3つの方法として、以下を挙げる。
1.環境を変える
2.習慣をつくるための、具体的な日時の指定やチェックリストの活用をする
3.仲間を集めて行動を広める
07-06 20:28

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『人生を変える集中力』(文響社)

具体的なテクニックというよりは、集中力を生み出すため頭の中を整理するために、脳の特徴をどう活かすかという視点から行動・考え方の変え方を示唆していく方法。

ポール ハマーネス、マーガレット ムーア、ジョン ハンク 『ハーバードメディカルスクール式 人生を変える集中力』。文響社。2017

本書で示される思考の整理のための方法は6つ。
1.動揺を抑える=自分の感情をコントロールする
・自分の生活の中で、動揺しているときと穏やかでいられる時のパターンを見つける
・動揺するときの根本的な原因を探る
・外的な要因の排除をする
・動揺を抑えるためのスキルを身に付ける-体を動かす、食事に気をつける、瞑想や音楽

2.集中力の持続-目的指向型の集中力を高める
・自然に集中できることを見つける-苦手なことは集中しにくい
・フロー体験を味わう、今ここを意識する時間を作る、瞑想など
・集中したら、きちんと休憩をとる
・余計な刺激への対処法を身に付ける-余計な刺激を感じたら自分に意識を向ける

3.ブレーキをかける-外からの刺激への反応や衝動を抑制してやるべきことに集中する
・思考/理性と感情のバランスをとる-内面で理性と感情に対話させてみる
・エネルギーをきちんと蓄える-運動、睡眠、栄養
・ブレーキの掛け方を身に付ける-自分の中の衝動を意識し深呼吸してからやることを選択する

4.情報を再現する-作業記憶の働きを高める
・きちんと睡眠-睡眠中に記憶が整理される
・睡眠前に覚える、反復する
・新しいことに触れる
・メモに書留める
・誰かと議論する
・定期的な運動をする、ウォーキングでも効果的

5.スイッチを切り替える-マルチタスクではなく、1つのことに集中。しかし、別のことに注意が必要なときに注意を切り替える
・ストレッチなど体を動かして頭をすっきりさせる
・切り替えを意図的に行う-飛び移る、意識的に自分の考えている枠を壊す
・新しい状況に好ましいところを探す
・マルチタスクをしない

6.スキルを総動員する-1~5をつなげて実践
・得意な分野から始める
・何でも挑戦と考え、変化を受け入れる

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tag : 人生を変える集中力

6月に読んだ本(ビジネス関係3冊)

電車の中でもざっと簡単に読める仕事的な本を3冊。

松本幸夫『できる人の「手抜き」術』  イースト新書Q。 2018

2008年に発刊されたものの新書化。10年間でここで紹介されているようなことがある程度広まっているのかなとも思う。
全てに100%を目指すのではなく、重要な仕事に集中するために、重要でない仕事は上手に手を抜く。手段と目的を取り違えないなど考え方を示した上で、具体的な方法など(重要な仕事を先にスケジュール化し邪魔が入らないようにするなど)を示す。


小坂 幸彦『あなたの本当の力が目覚める 4倍速仕事術 』 産学社。2013

書いてあることが具体的であり、またその裏にある考え方(プロジェクトマネジメント的な手法が多いと感じた)が明確なので、わかりやすく参考になる。コミュニケーションの重要性・活用の仕方を意識する。


高橋 政史 『頭がいい人はなぜ、方眼ノートを使うのか??』かんき出版。2014

方眼ノートは手段であり、重要なのはフレームとその活用を身に付けること。身に付けるために、ノートの書き方(フレームとの一致)をどう実現するか。
資格試験の受験を考えているので、テキストをまとめる際に、第3章を参考にしながら、板書/気づき/要約+見出しと要するにをノートに展開していきたい。



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5月に読んだ本(2冊、仕事関係)

仕事関係というのか、なんと言うのか。5月に読んだ本から2冊

見波利幸 『心を折る上司』 角川新書。2018


松本幸夫『上司が何を言っているのかわからない!というあなたへ』 海竜社。2018


2冊読んで思ったことは。。。部下は辛いというか、いつの間にか日本はいろいろなところが劣化して、そうか上司も(部下が)育てなくてはいけないのか。。。と言うこと。
でも、そんな上司って何?と思ってしまいうところもあるのは、僕が年齢がそれなりになってしまったからか。

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『10秒でズバッと伝わる話し方』(扶桑社)

honnohon

桐生稔『10秒でズバッと伝わる話し方』。扶桑社。2017。

情報過多の現代において、ビジネスで必要な能力は自らの意思を、正確に、ポイントをついて、短くわかりやすく伝えるかである。
本書はそのためのスキルをノイズカット(無駄な情報の排除)に絞り8つあげる。
04-27 07:18


1.無駄な癖カットまー、えー、あのー、そのー、このーを言わず、「間」に変える
2.無駄な主観カット相手の知りたいことを伝えるため、「ニーズファースト」を考えてから話す。・繰り返している言葉に注目・直接ニーズを聞く
04-27 07:18

3.無駄な言葉カットズバリ何?で答える
4.無駄な表現カット・主語と述語は近く・句読点を入れる・代名詞ではなく、具体的な言葉で書く
5.無駄な説明カット・絵(画像、イメージ)の利用・例え話を使うー連想を利用
04-27 07:18

6.無駄な前置きカット・結論から言う・話すことの枠組みをまず伝える(プリフレーム)プリフレーム→結論で
7.無駄な逆接カット・話を同じくくりでまとめる・相手との会話に「受けとめる」を追加する
8.無駄な議論をカット・ゴールをまず明確化・whatでなくWHYを聞く
04-27 07:18

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tag : 10秒でズバッと伝わる話し方

『アナタはなぜチェックリストを使わないのか?』(晋遊舎)

todoリストではなく、正しい決断を間違わずに行うためのチェックリストの意義について。

アトゥール・ガワンデ 『アナタはなぜチェックリストを使わないのか? 重大な局面で”正しい決断”をする方法』 晋遊舎。2011

WHOにより行われた「安全な手術が命を救う」チェックリスト(全世界で使えるような手術時におけるチェックリスト)作成において、重要な役割を果たした医師である著者が、チェックリストがなぜ役にたつかを示す。

「無知」「無能」による失敗を防ぐために有効なのがチェックリストである。
個人の訓練や教育は重要ではあるが、個人の技量のいかんに関わらずミスはおきる。それを防ぐのがチェックリストであり、航空業界や建設業、料理のレシピなどで使われてきた。
著者は医療(手術)におけるチェックリストづくりにより、その有効性を確かめてきた(術後の合併症の発症率の低下などで検証)。

本書での実例なども参考になるが、一番役に立つのは末尾の「チェックリスト作成のためのチェックリスト」かもしれない。

【開発】 
□はっきりとした目的が簡潔に定義されている

各項目が
□見逃される可能性が高く必須
□見逃しを防ぐ手立てが不十分
□具体的な行動を促す
□声に出して確認できる
□チェックにより改善できる

検討について
□メンバーのコミュニケーションを向上させる項目がある
□メンバー全員がチェックリスト作成に参加している

【起草】
□仕事の区切りがよいところにチェックリストを使用するタイミングが設定されている
□一タイミングでのチェックは9項目内
□簡単な言葉でわかりやすく書かれている
□目的に沿ったタイトルがある
□シンプルかつ論理的にまとまっている

□全部で1ページ
□色の使用は最低限
□文字の色が濃く背景は薄い
□作成日と更新日が明記

【検証】
□実際に使う人にテストしてもらった
□何度もテストし結果をリストに反映した
□仕事の流れを妨げない
□チェックリストでのチェックに時間がかかりすぎない
□手遅れになる前にチェックできる

□今後のチェックリスト見直しの予定が立てられている

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tag : アナタはなぜチェックリストを使わないのか?

最近読んだ本(2冊。ビジネス関係)

最近読んだ本。ビジネス関係で2冊。

西岡健一、南知惠子『「製造業のサービス化」戦略』。中央経済社。2017

モノづくりから、ビジネスのサービス化に向けて、単にアフターサービスの強化に止まらず、顧客へのモノの供給という側面を、単に製品自体だけにではなく、モノの供給体制への関わり、顧客へ供給するモノのパフォーマンス増につながるコンサルティングサービスなどへ拡大することが必要。その理論や方向性などを示そうとする。

山口俊一『同一労働、同一賃金で、給料の上がる人・下がる人』。中央経済者。2017

雇用形態別、性別、年代別などへのインパクトを予想。

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『世界の雇用及び社会の見通し 動向編2017』(一灯舎)

ILOの調査レポート。

ILO 『世界の雇用及び社会の見通し 動向編2017』。一灯舎。2017


2016年の世界のGDP成長率は3.1%と過去6年間で最低。2017年は持ち直し(3.4%)が予想されているが近年の予測は下方修正されることが多く不透明感が高い。このことが雇用に与える影響を懸念する。

・世界の失業者数は2017年では340万人増の見込み。主な原因は新興国労働経済状況の悪化。その中でも中南米。先進国の失業率は改善見込みだが、長期失業者数が増加している。
・世界の14億人が脆弱な雇用形態にある。開発途上国では5人に4人がこの雇用形態。特に南アジアとサハラ以南アフリカ
・ワーキングプアの減少傾向が鈍り、貧困根絶の見通しに陰りがでている
・機会の不平等・社会的不満の解消にはいたっていない

グローバルな社会動向をもう少し詳しく見ていくと
・ディーセント・ワーク(働きがいのある人間らしい仕事)の不足は広範囲にわたったまま(上記の失業、貧困、差別の改善が進まない)
・労働市場の持続可能な改善には、構造的な要因に取り組む包括的なアプローチが必要(経済の趨勢的な停滞に対し、協調的な財政拡張政策)

地域別な分析が13ページ以降続くが、
北アフリカ:失業率の高止まりと若者・女性への格差の持続
南アフリカ:生産人口の急増に対し劣悪な雇用の一般化と、就労貧困層の増加

北米 :2017は経済成長の回復見込み。失業率は現行水準程度だが、長期失業が高水準のまま
中南米:2016年の不況、特にブラジルでの労働市場悪化が激しい

中近東:GCC諸国における財政調整と地政学的要因から成長が軟化

アジア:雇用などの構造変化が、特に中国を中心に激しく、失業率より脆弱雇用や就労貧困対策が課題

ヨーロッパ:成長率の鈍化が予想され、失業率はほとんどの国で高水準にとどまる。

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tag : 世界の雇用及び社会の見通し 動向編2017

『野蛮な来訪者(新版)』(パンローリング)

1988年11月に行われた、RJRナビスコの超大型LBO(当時の日本円で3兆円での買収)。
この背後には一体何があったのか。
経営者、投資会社など様々な登場人物がどう関わっていたのかを取材し、まとめた本の新版。

ブライアン・バロー、ジョン・ヘルヤー(著),‎ 鈴田敦之(訳) 『新版 野蛮な来訪者 RJRナビスコの陥落(上・下)』。パンローリング。2017



上巻は、この買収に関わる人々の紹介、とでも言うか(その紹介だけで500ページの上巻になるのは、個々の人々がそれだけ興味深い人であるからであろう)。

筆頭は、LBOに走ったRJRナビスコのCEO、ロス・ジョンソン。
彼は、カナダで産まれいくつかの会社を経る中で、交際費を多く使う営業スタイルと巧みな経営陣のコントロール(決して巧みな経営手腕というわけではない)により、合併先の企業のトップに君臨し。。。そしてRJRナビスコのCEOとなった。
無責任にも見える、そして方針がないのが方針というような経営施策は、従来RJRがあった地元とも軋轢を生み、商品上のヒットも生むことができないまま過去の資産を食い潰し、ブラックマンデーによる株価低迷にあえぐという結果を生む。
そんな彼が株価を上げるためにとったのが、興味がなかったはずのLBO。

ヘンリー・クラビス。かれはLBOを専門とする投資会社KKRを率いて、数々のLBOを行ってきた。
そんな彼がロス・ジョンソンに株価を上げるための手段としてLBOを教えたが、当時のジョンソンはまったくLBOに興味を持たず、クラビスからの提案は放置される。
彼抜きの突然のRJRナビスコのLBO発表に、アイデアと機会を奪われたと感じた彼は、怒りのなかで対抗手段をとり始める。

そして、個々に絡んでくるのは、RJRナビスコの経営陣であったり、他の投資会社(クラビスの味方もいれば、敵視する人もいる)、金融界。。

下巻は、買収のヒートアップと登場人物の入れ替わりが激しい。
主に買収に関わるのは2グループ、ロス・ジョンソン側についた投資グループと、クラビスに率いられる投資グループ。
しかし、そこに3番目のグループとして登場するファースト・ボストンを中心とするグループが、税法ぎりぎりの手段により高値のビッドをつけたことから、ビッドが急上昇していく。
2グループに絞っての再投票。そして、なぜか再々投票。上がったビッドの妥当性を含めて、どこのグループが選ばれるのか。。。

そして付け加えられたように書かれる、ビッド後の彼らやRJRナビスコのその後が、このLBOが果たしてなんだったのかをさらに考えさせるものとなる。

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tag : 野蛮な来訪者

『データ分析の力』(光文社新書)

伊藤公一郎 『データ分析の力 因果関係に迫る思考法』 。光文社新書。2017

データ分析方法の考え方を、数式などは使わずに示すためわかりやすい。

データ分析を行うためには、本来はランダム化比較試験(RCT)が望ましい。
しかし、実際には倫理的・法的・費用的など様々な理由から行うことができないことが多い。
このため、著者が紹介するのが

・境界線を使ってデータ分析を行う「RDデザイン」
・階段状の変化を使ってデータ分析を行う「集積分析」
・複数期間のデータを生かして行う「パネル・データ分析」

これらの方法を使っての具体的な分析事例なども紹介される。

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tag : データ分析の力

『決断力にみるリスクマネジメント』(ミネルヴァ書房)

リスクは事後対応から事前対応へ。リスクに対する企業の対応が、その企業の運命を左右する。

亀井克之『決断力にみるリスクマネジメント』。ミネルヴァ書房。2017

リスクマネジメントの基本的な考えを説明し、数多くの事例からリスク対応への成功・失敗を決める要因を探る。
実例がごく最近の事件までとらえ、また製品事故や社員の不祥事、天災対応など幅広いケースが紹介されており、参考になる。

リスクは以下の2種類
1.純粋リスク-マイナス影響のみのリスク。守る・防ぐ・保険などでリスクに対応
2.投機的リスク-マイナス影響かプラス影響かどちらかを招く(ビジネスチャンスなど)。リスクをとる対応

リスクマネジメントは
①リスクの特定(人・モノとそれぞれに対するリスク、事故による損失内容)
②リスクの想定(リスクがどの程度見込まれるかを発生頻度と影響度から考える)
③リスク対応策の決定(リスクコントロールとリスクファイナンス)

具体的な例としては
リスクマネジメントに成功した例
・ジョンソン・エンド・ジョンソン社のタイレノール事件
・日産自動車の再建
・サンスターの健康道場の取り組み

リスクマネジメントに失敗した例
・雪印の集団食中毒事件
・東芝の不正会計問題
そのほか多数

などが挙げられている

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tag : 決断力にみるリスクマネジメント

『IT技術者の能力限界の研究』(日本評論社)

日本のIT技術者において(年齢による)能力限界がどう意識されているか/されていないかの学術研究。

吉田克利『IT技術者の能力限界の研究 ケイパビリティ・ビリーフの観点から』。日本評論社。2017

かって(?)流行った「IT技術者35歳定年説」や、日本に特有的なIT技術者は40歳前後で能力限界が訪れるという意識。
本書は、IT技術者の高齢化が進む中で、こういった説がIT産業の競争力を低下させる恐れもあると考え、

・IT技術者の年齢が、本人の能力限界感に影響を及ぼすのか
・上司のサポートや職場環境が、本人の能力限界感に影響を与えるのか
・IT産業構造の特色(下請け構造など)が、本人の能力限界感に影響を与えるのか

を、能力発揮に対する限界感/効力感の2側面から、約4500名のインターネット調査データを分析する研究である。

本書ではいくつかの仮説を立てて、データより検証していくが、主な結果として以下が挙げられている。

・年齢による能力限界感は加齢と共に高まる、一方で効力感は40-50歳でいったん停滞するがその後上昇し続ける。
 中高年技術者への周囲の仕事の与え方・期待と、中高年技術者の発揮できる能力にギャップがあるのではないか。

・上司サポートや職場環境は、限界感を抑制し、効力感を促進する要因が見られる。
 労働者の動機付け要因として、上司サポートと革新的職場風土などが技術者の人材マネジメント施策に役立つであろう。

・産業構造による限界感は、下請け企業の技術者において、自律性の少なさや多忙感により高く見られた。
 専門的能力(上流工程の仕事)が可能かどうかによるものと考えられる。

<感想>
私自身も中高年IT技術者であり、以前いた職場や今の職場で、中高年技術者が、求められる仕事のギャップにより効力感が低くなるという指摘には、確かにと思うところがあった。
特に一般企業では、IT部門の技術者であっても、総合職に対しゼネラル人材を志向してきたところから、専門職としての能力の発揮をしても評価されない、という部分が大きい気がする。
こういった研究が、いずれ社会や企業の教育・人材評価につながると、中高年技術者(だけでなくIT技術者、あるいはもう少し幅広く専門技能を持った研究者など)の能力が、もっと発揮されると思う。。。が、企業の人事部門とか、こういう本は読まないだろうなぁ

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『ロボットアニメビジネス進化論』(光文社新書)

8月に読んだ本
五十嵐浩司『ロボットアニメビジネス進化論』。光文社新書。2017。


honnohon

アニメやホビー関連のフリー編集者である著者が、
1.アニメとビジネスの結びつきが生育した時代を生きてきた自らの記憶を記し
2.専門として聞き留めてきた関係者の話を残し
3.日本のこの分野を俯瞰するために
書いた本
08-28 08:17


日本のアニメは、その黎明期から1960年代終わりまでは食品業界と結びついていた(鉄腕アトムー明治製菓、鉄人28号ー江崎グリコ、エイトマンー丸美屋)。
1970年代に入り、アニメは玩具メーカーのマーチャンダイジングと結びつき、両者の協同によりアニメと玩具が市場へ流れ込んだ。
08-28 08:20


序章。1972年のガッチャマンとマジンガーZの放映が、日本のロボットアニメの発展を考える上で、
・合体メカニック
・メカ描写
・出動シークエンス
・新兵器登場
を、印象的に、大規模に取り込んだ点で、著者は重要と考える。
また、玩具展開やメディアミクスの嚆矢でもある。
08-28 08:25


第1章。マジンガーZのマーチャンダイジングとして、日本最初のキャラクター玩具専業メーカー、ポピーの活躍がある。
わずか7名で始まったポピーは、大型のジャンボマシンダーの発売、そして超合金と名付けたダイキャスト製の重量感あふれる玩具でトップメーカーへ駆け上った。
08-28 08:30


第2章。ポピーの超合金は、重量感から、変形・合体など遊び方を前面に出すようになる(勇者ライディーン、コン・バトラーⅤ)。
一方、他社は球体マグネットを間接部分に使うタカラのマグネロボットや、ブルマァク社の合体玩具の販売など特色を出しながらキャラクター玩具市場へ参入した。
08-28 08:35


第3章。子供目線からおもちゃとしての魅力をキャラクターのプラモデルに出してきたバンダイ模型だが、ロボットブームの収束により、新たな市場開拓が必要となった。
そこで、宇宙戦艦ヤマトのプラモデルに、アニメファンをターゲットとするシリーズを展開し、コレクション性なども取り入れ販売した。
08-28 08:39


第4章。新しい市場としてガンダムが取り上げられる。
バンダイ模型では、スケールモデルの本格展開を取り入れたガンプラを販売した。
また、講談社が映画とホビー誌、出発により大がかりな展開を行うことで、ガンダムは一般にも広く流行するコンテンツとなった。
08-28 08:43


第5章。ガンプラはキャラクター玩具の常識を超え、そこに市場としての魅力を感じた同業他社が模型市場へ参入をした。
アオシマは日本サンライズとイデオンで、タカラは緻密なマーケティングを行いダグラムシリーズでそれぞれバンダイを猛追。
バンダイはハイクオリティ路線をとったが伸び悩んだ。
08-28 09:00


バンダイの低迷の裏には、今までと異なる企業連合をとったマクロスシリーズへのメーカー参入があった。番組放映開始前からの商品販売、怒涛のシリーズ発売による売り場占拠など、マクロス一色という状況を計算して作り上げた戦略により、ここにロボットアニメのピークが生まれた。
08-28 09:06


第6章。ロボットアニメとは別に、タカラが1970年代からタカラは変形、合体キャラクター玩具路線を継続していた(変身サイボーグ、ミクロマン、リアル&ロボなど)。このシリーズが提携した大手玩具メーカー、ハズブロは、トランスフォーマーと名付けアメリカ市場で販売。大ヒットとなる。
08-28 09:10


第7章。1990年代になり、80年代から始まったディフォルメキャラクター市場が活発化し、メーカーもそこに力を注ぐ。
そこには、テレビゲームとディフォルメロボットの親和性もあった。ロボットアニメはリアルからヒーロー化し、また玩具以外(映像ソフト)へマーチャンダイジングが進められた
08-28 09:13


第8章。現在、大人向けハイエンドモデルのロボット商品が、企業をはじめとして売られている。
08-28 09:16

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